・入力インターフェースとして代表なのが、タッチパネル・モーションコントロールがあるが、出力側は、３DやAR(拡張現実）がある（ｐ１９）
・任天堂の出力インターフェースの工夫としては、ダブルスクリーンや、裸眼立体視を採用した「３DS」がある（ｐ２１）
・ソニーやパナソニックなどの日本のAVメーカの凋落が激しいのは、日本が得意としてきた「デバイスの品質」「独自デバイスの量産体制」によって最終製品を差別できなくなったから（ｐ３４）
・電子機器のものづくりが水平分業型にシフトすると、組み立てを専門に行うEMSは世界中から部材を調達でき、強くなっていった。その代表がホンハイ工業グループ（ｐ３７）
・アップルのものづくりの中心は設計、基礎研究ではなく、デバイスメーカが試作まで完成していて資金さえあれば量産できるという製品化一歩前のデバイスを最大限に活用する（ｐ５５）
・サムスンの勝ちパターンは、確立された技術について圧倒的な資金調達力で大規模な設備投資を行うことで、競合企業に対して投資のタイミングで優位なポジションを確立する（ｐ６７）
・サムスンが厳しいのは、１）技術的に遅れている、２）アップルとの訴訟問題により、アップルという顧客を失った、３）キャッチアップ型から開発型に移行しなければならないが、経験したことがない（ｐ７２）
・戦略を語るとは、なぜその事業に決めたのか、なぜ利益率をそうしたのかをの実現性を説明することにある、何をしないかを決めることが大事（ｐ７９、８０）
・グローバル競争に勝つためのパターン、１）外部を使う、２）競争優位を見極める、３）総合優勝より科目優勝、４）そらす戦い、５）プラットフォームを獲得（ｐ９２）
・日本のメーカに欠けていたのは、世界で売れる製品にするために、何をどこまで汎用と定義するか（ｐ１３１）
・戦後、GHQは過度経済力集中排除法の施行により日立を１９の会社に分割しようとしたが、分割をさけるために、日立の各工場が原材料から完成品までを一貫生産するために有機的につながっていることを説明して認められた。一方松下は分割させられた（ｐ１９５，２０６）
・日立単体の収益性が低いのは、日立が日立グループの研究開発を行っているから（ｐ１９６）
・そらす戦い方とは、技術の延長線上で勝機を見つけるのではなく、技術やアイディアを組み合わせることで、ユーザーに新しい体験を与えられるかといった判断を下す編集作業が必要（ｐ２１９）
・プラットフォームを確立するのは、確立したもののみが、そこで行われる経済活動をコントロールできるから（ｐ２２８）
・スマホが、３GやLTEで常時ネットワークにつながっているのに対して、ニンテンドー３DSは、すれ違ったときだけ互いに情報を送受信できる（ｐ２２９）
