・拡大戦略をせずにどこかでブレーキをかけて既存店で戦っていく方法を模索した方が、生き残れる可能性はあった。しかし金融機関の借り入れを維持するためには、出店拡大はわかりやすい手段でした（p２８）粉飾決算で融資を簡単に引き出せるが故に、規模の拡大に安易に逃げてしまった、問題の本質に向き合えなかったことを悔いていた。失敗を隠すことは、問題の本質から逃げることに他なりません（p２９）
・払うべきものを払えなくなった（＝債務を弁済できなくなった）時に、２つの選択肢がある、１）事業を停止して、会社を消滅＝清算型、会社は死ぬことになる、２）事業を継続しながらなんとか債務の弁済を続けること＝債券型、これは会社は死なないが、債権者が少なからぬ損失を受ける（p３０）
・利益率の回復を目指して２つの方針を打ち出した、１）商品価格を値上げ、２）顧客ターゲットを拡大したこと、これにより価格と商品力の両面で競合との差を打ち出せなくなり固定ファンを減らす状況も生まれた、売り上げは最高となったが、純利益は１％も満たない薄利経営となっていた（p５７）
・本来顧客というのは浮動客で成り立っているのに、その大切さを見誤ってしまった、社内では値上げでコアの客の客単価が伸びているから大丈夫と認識していたが、そうではなかった、４０万人の浮動客による５００円程度の売り上げの積み重ねが大きかった（p５６）破綻の原因は、為替変動に影響を受けて値上げを断行し、客離れを起こして売り上げを落とし、多くの在庫を抱えたこと（p６７）
・サンリット産業に生き残る方法として、１）収益を確保しにくい官公庁の事業をやめて、民間向けに集中する、海外に生産拠点を移して製造コストを下げる、高い技術を生かしてカジュアル化の中でも新しい征服スタイルを生む、２）多くの制服を作ったノウハウを生かし、製造ではなく企画提案を主力事業にして生き残ること（p１２１）
・市場縮小が続くスキーのような分野では、経営者はより厳しい「選択と集中」の決断が迫られる、売り上げを伸ばす方向だけに解決策を求めていくと、やがて行き詰まる可能性が大きい。（p１６２）
・秋刀魚の漁獲量は2014年に全国で２２万トンあったが、2017年には８万トンに落ち込んでいる。地球温暖化により北海道から三陸沖にかけての海流が変化し、日本近海の漁場に秋刀魚が寄り付きにくくなったことが原因として考えられる（p１７１）
2022年8月15日読了